Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Интересно проанализировать, какому из подходов отдает предпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения об увольнении представлены в таблице 4.

Таблица 4

Предпочтения при принятии решения об увольнении в европейских странах (%)

Из таблицы видно, что практически ни одна страна не придерживается политики увольнения молодых сотрудников с хорошими показателями деятельности, получающих небольшую заработную плату. Более чем 70% английских компаний предпочитают уволить работника среднего возраста со средними показателями работы, получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10% немецких менеджеров придерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволят человека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры при необходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкой зарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36 лет, во Франции -- 40, в Испании и Италии -- 43-44, в Англии -- около 45 лет. Интересно, что опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большей степени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста, опрашиваемые среднего возраста быстрее «увольняли» молодых и пожилых, последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодым работникам и персоналу среднего возраста.

Нельзя проигнорировать тот факт, что персоналу свойственно сравнивать свои выгоды от компании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т. д.) с выгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение может вызвать такую ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия, вкладываемые в организацию, а также выбор -- оставаться в компании или нет, и если оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерами при проведении политики управления персоналом Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009. - с. 116..

Практически все респонденты из всех стран заявили о важности анализа социальной составляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение. Позиция, основанная на классической экономической теории, в большей степени присуща английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся на гуманистических человеческих принципах и социальной составляющей, наиболее характерна для Германии. Такая позиция не только предполагает восприятие работника как человека, но и влияет на так называемый скрытый фактор -- лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках в полном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективности работы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой при принятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто под комбинацией этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости от внешних и внутренних потребностей организации.

Анализируя ситуацию на российском рынке, необходимо выделить два наиболее важных аспекта. Во-первых, преобладание экономической целесообразности при увольнении того или иного работника компании. Как правило, в последнее время социальная составляющая начинает играть важную роль при определении критериев увольнения. Это характерно в большей степени для крупных организаций. В российских организациях социальная составляющая определяется, как правило, денежным пособием человека при увольнении. В меньшей степени решение об увольнении принимается с учетом семейной ситуации человека или его востребованности на рынке труда Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - с. 78..

Во-вторых, интересно проанализировать важность критериев при увольнении для российских менеджеров. Скорее всего, при анализе возможности увольнения нескольких сотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателями деятельности, получающий высокую заработную плату. Как и во многих других странах, молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило, останется в организации. Хотя в российской практике были и иного рода случаи, когда в основном небольшие организации, пользуясь тем, что хорошая заработная плата предоставляется кандидату с определенным опытом работы и специфическими навыками, а также после прохождения испытательного срока (который, как правило, в таких компаниях составлял от трех месяцев до полугода), брали на работу молодых специалистов, которые, в свою очередь, выполняли сложную работу, получая при этом маленькую заработную плату. После окончания испытательного срока или когда человек понимал несоответствие усилий и оплаты труда организация предпочитала просто увольнять данного сотрудника, беря на его место следующего молодого сотрудника. Таким образом, организация получала качественную работу при низких финансовых затратах.

Интересным является тот факт, что многие руководители российских организаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично с человеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится на плечи линейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, не имеют опыта действий в такого рода ситуациях, в результате чего уход человека из организации может быть болезненным как для него самого, так и для компании.

Заключение

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом.

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных критериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской - прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010.

4. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: А-Приор, 2009.

5. Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009.

6. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. - СПб.: Речь, 2009.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2010.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2010.

9. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

10. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2010.

11. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009.

12. Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010.

13. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. - М.: Альфа-Пресс, 2009.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2010.

15. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. - М.: Эксмо, 2010.

Подобные документы

Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.

курсовая работа , добавлен 03.01.2011


Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России, сущность модифицированных методик. Сравнение японской и американской модели управления. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО "Молочные продукты".

дипломная работа , добавлен 07.08.2012


Планирование и распределение персонала. Оплата труда на предприятии. Создание информационной системы управления персоналом. Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала. Внедрение информационной технологии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 23.06.2009


Характеристика моделей организационного поведения. Выявление и анализ факторов, влияющих на управление персоналом: центральная стратегия, авторитарная, коллегиальная, патерналистская и развивающая модели управления. Выбор модели управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 07.12.2012


Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.

презентация , добавлен 24.11.2014


Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Мотивация персонала. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм в России.

контрольная работа , добавлен 07.11.2006


Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом. Статистическая характеристика деятельности компании ООО "Евросеть-Ритейл". Показатели совершенствования системы управления персоналом ОАО Авиакомпания "Уральские авиалинии".

курсовая работа , добавлен 30.05.2013


Понятие, сущность и подход к управлению персоналом, новые модели управления. Содержательная структура управления персоналом. Персонал предприятия как система, методологические особенности управления им. Стратегическое управление персоналом в России.

реферат , добавлен 28.01.2012


Методы управления персоналом, концепции стимулирования и мотивации, специфика протекания данного процесса в учреждениях культуры. Характеристика управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 г. Михайловка, анализ управления персоналом и пути его улучшения.

Научный руководитель

проф., д-р экон. наук Третьякова Л. А.

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

Базисом существования любой организации является персонал, который в ней работает. Человек нуждается в трудовой деятельности, а организации обеспечивает ему рабочее место. Гарантия роста, развития и конкурентоспособности любой организации – это человеческие ресурсы, поэтому следует тщательно отбирать, подбирать и нанимать персонал, в соответствие с требованиями на должность.

По мнению автора трудов по управлению персоналом А. Я. Кибанову: «Наем – это порядок последовательных действий, целью которых считается привлечение кандидатов, имеющих качества, необходимые для эффективного функционирования организации . Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу». Следует разграничить такие понятия как подбор и отбор. Первый термин относится к тому, что кадровая служба, обязанностью которой считается искать и нанимать на работу персонал, выбирает из числа впервые пришедших кандидатов подходящих, в то время как отбор означает выбор уже из подобранных людей лучших на данную должность. Значит, наем – это понятие охватывающее термины подбор и отбор в общем смысле.

Источниками подбора персонала являются внутренние и внешние. Самые популярные внешние – это реклама в СМИ, телевидении, радио, а внутренние, а также самые не затратные – выбор кандидата уже из имеющегося кадрового резерва или нуждающегося в работе знакомого, родственника и тд.

С каждым годом наем персонала ужесточается, требования к кандидатам увеличиваются, а сами методы и процедуры усложняются и разбиваются на несколько этапов. Предприятие в праве индивидуально выбирать способы отбора персонала, используя разработанную профессиограмму и психограмму предприятия, но все е существует несколько ступеней отбора, следовать которым необязательно в строго регламентированном порядке:

1. Отборочная предварительная беседа с кандидатом;

2. Заполнение заявления;

3. Интервьюирование;

4. Испытание в виде тестирования на профессиональную компетентность и на выявление личностных характеристик;

6. Медицинский осмотр;

7. Непосредственно принятие решения об отборе.

Выбор наиболее подходящих методов для организации также связано с тем, сколько денежных средств готово потратить предприятия для выбора лучшего специалиста .

Последнее десятилетие перечисленных методов стало недостаточно, чтобы выбрать нужного кандидата, поэтому особую популярность набирает нетрадиционные методы отбора потенциального работника: стрессовые интервью, анализ имени и отчества, анализ месяца рождения, гороскоп, brainteaser-интервью, исследования социальных страничек кандидатов в Интернете и т.д.

Итак, для подбора и отбора кандидатов организация следует различным технологиям от обычного заполнения заявления до стрессового интервью. Каждая организация выбирает наиболее подходящие для нее методы, следуя определенным требованиям к специальности. Но существует общие требования характеристик к кандидатам, которые при отборе и подборе учитывают все организации не только в России, но и в других странах. Характеристики, следуя которым принимается решение о найме персонала в конкретной стране будут различными. Каждая страна в связи со своими культурными особенностями будет ранжировать каждый показатель характеристики по-своему.

Иностранные ученые М. Segalla, A. Sauquet и C. Turati в Европейском журнале менеджмента провели исследования ряда стран по важности характеристик при найме персонала . Почти 300 руководителей приняли участие в этом этапе которого было опрошено 25 фирм из финансового сектора Франции, Германии, Италии, Испании, и Соединенном Королевстве. Они считают, что существует одна из проблем найма определенного человека, который подходил бы к культуре европейского менеджмента также как и к культуре отдельной компании. Как изъяснился Карякин А. М.: «Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения». Например, организация принимает на работу иностранного гражданина, знающего много языков и компетентного в своей деятельности, но на протяжении месяцев работы ему не удается установить связь с коллегами по работе.

Учеными были выделены несколько критериев определения кандидата на предложенную позицию, представленные в таблице 1. Ранжирование представлено от 1 до 10 по степени важно – неважно.

Таблица 1 – Ранжированные характеристики кандидата при найме

Проанализировав показатели таблицы 1, сделаем выводы, что все страны, кроме Италии самым приоритетным считают знания кандидатом иностранного языка. Национальность и культура кандидата не имеет значение в Испании и Германии. Также мало внимания уделяется возрасту сотрудника во Франции, следом за ней Англия и Италия, в то время как отметку 4 дала Испания, что говорит о том, что при найме возраст в категории «важно, но терпимо». Следует отметить, что критерий «Результат теста» вцелом по странам занимает вторую позицию по важности по среднему значению. Последней характеристикой в списке является технические и специальные навыки, что говорит о том, что страны убеждены, что этот критерий приобретаем в течение работы.

Что касаемо России, то данные весьма различны с общими данными европейских стран.(таблица 2) .

Таблица 2 – Критерии отбора кандидатов в России

Данные в таблице дают понять, что в первую очередь стране важен возраст, навыки образование, знание языков и рекомендации. В России наблюдается тенденция сложного трудоустройства в возрасте старше среднего, работодатели отдают предпочтение молодым специалистам, так как они более энергичные и готовы работать за низкую заработную плату. Брать сотрудника в возрасте, чтобы потом он ушел на пенсию не в интересах организации. Навыки занимают второе место. Организации важно, чтоб специалист пришел уже с умениями, чтоб не тратить ресурсы и время на его обучение. Образование – главный критерий, по которому берут кандидата. Но на сегодня в нашей стране достаточно иметь просто высшее образование, работодатель зачастую не смотрит на полученную специальность, поэтому эта позиция занимает 3 ступень. Знание иностранного языка, скорее как современная тенденция. Организация может не сотрудничать с другими странами, но такой показатель как знание языка у сотрудника плюсуется к его характеристике. В России наблюдается устройство по рекомендации. Это объясняется тем, что устроить персонал «по знакомству» или по предложению другой организацией способствуют экономию затрат бюджета предприятия на организацию подбора и отбора. Национальная культура занимает последнюю ступень, так как Россия – многонациональная страна, где граждане не отмечают для себя разную национальность и культуру.

М. Желтовская

Ситуация на рынке труда в Италии достигла пика в 1993 г., когда в июле между правительством и профсоюзами было подписано соглашение, которое предусматривало ежегодный пересмотр «национальных договоров» и повышение заработной платы пропорционально годовой инфляционной ставке.

(Данные ISTAT)

Само существование «национальных договоров» очень интересно. У каждой отрасли промышленности он свой, внесение изменений в который происходит во время трактовки между профсоюзами отрасли и ее руководящей структурой. До 2000 г. все шло четко, а позже бюрократия дала о себе знать постоянными задержками. Такое положение дел негативно сказывается на развитии современного рынка труда в Италии.

(Данные Центробанка Италии)

Безработица в Италии остается одной из самых актуальных проблем. Несмотря на то что общая занятость за последний год в Италии выросла на 1,9%, уровень безработицы остается высоким. В 2006 г. он составил 6,8%.

Иностранная рабочая сила

Определенное влияние на рынок труда Италии оказывает эмиграция из стран Европейского союза (Румыния, Польша, Болгария, Латвия, Эстония, Литва и т. д.), из бывших стран СССР (Украина, Узбекистан, Казакстан), а также из Албании, Сербии, Косово, Марокко и т. д. Только за 2006 г. в страну въехало 3,7 млн. легально зарегистрированных эмигрантов, что составляет 6,2% от населения Италии. Сфера приложения труда эмигрантов - в основном строительство, сельское хозяйство, сфера услуг. Составляющие значительный объем экономически активного населения эмигранты оказывают на рынок труда неоднозначное действие: с одной стороны, заполнение рабочих мест, не пользующихся спросом у итальянских граждан, с другой стороны, уход в теневую сферу и криминилизация деятельности.

(Данные ISTAT)

Средняя заработная плата эмигранта - 856 евро в месяц, что на 26,9% ниже средней заработной платы гражданина Италии.

Заработная плата

По данным IRES, более 14 млн. работников получают меньше 1300 евро в месяц, и где-то 7,3 млн. - меньше 1000 евро.

Уровень производительности труда в Италии

Одной из проблем итальянского рынка труда составляет неэффективная занятость.

Она определяет:
- меру отставания Италии от стран Европейского союза в производительности труда;
- безработицу;
- несоответствие спада производства размеру занятости.

(Данные OCSE)

Проблема кадрового потенциала и ограниченность возможностей инвестирования в современные технологии обусловливают низкий уровень производительности труда, которая выступает в качестве определяющего фактора экономического развития. Уровень производительности труда в настоящее время в Италии на 5,5 пунктов ниже, чем в Германии, на 10 пунктов ниже, чем во Франции, и на 20, чем в Великобритании и США.

В Италии существует хорошо налаженный и отрегулированный государственный и административный аппарат, который функционирует, как правило, независимо от смены власти.

В Конституции 1947 г. закрепляются равное право граждан обоего пола на одинаковых условиях поступать на государственную службу и занимать выборные должности (ч. 1 ст. 51), возможность приема на службу лиц итальянской национальности, не являющихся гражданами Республики (ч. 2 ст. 51), конкурсный порядок замещения должностей в публичной администрации (ч. 3 ст. 97), а также допустимость ограничения права состоять в политических партиях для судей, кадровых военных действительной службы, должностных лиц и агентов полиции, дипломатических и консульских представителей за границей (ч. 3 ст. 98). Основным нормативным актом, регламентирующим статус государственных служащих, является Закон-рамка о государственной службе №93 от 29 марта 1983 г., однако в отношении каждого из типов государственных служащих действует значительное число нормативных актов.

В соответствии с предписаниями Закона-рамки только на законодательном уровне могут регламентироваться следующие вопросы; органы службы, порядок предоставления им правомочий, основополагающие принципы организации этих служб; порядок возникновения, изменения и прекращения отношений с государственной службой; критерии определения профессиональной квалификации и профессионального уровня, требуемых для замещения той или иной должности; принципы организации профессиональной подготовки и переподготовки; штатное расписание, общее число ставок, общий фонд заработной платы; гарантии для персонала по осуществлению основных прав и свобод; ответственность служащих, в том числе дисциплинарная; максимальная продолжительность рабочего дня; осуществление гражданами своих прав в отношениях с государственными службами, в том числе право на ознакомление с актами государственного управления и на участие в их выработке (ст. 2).

Вместе с тем в данном акте устанавливались и те вопросы, которые должны определяться на основании коллективных договоров: порядок выплаты заработной платы, за исключением дополнительной оплаты труда служащих дипломатических представительств, консульских, культурных и просветительских учреждений за границей; принцип организации труда; определение функциональной квалификации с учетом профессионального уровня и должностных обязанностей; критерии производственной загруженности и других факторов обеспечения эффективности деятельности служб; рабочее время, его продолжительность и распределение, а также порядок его соблюдения; сверхурочная работа; система профессиональной подготовки и переподготовки; способы реализации гарантий, предоставленных служащим; критерии перемещения служащих с учетом оснований несменяемости, предусмотренных законом (ст. 3).

Хотя формально все, кто работает в государственном секторе, могли бы признаваться государственными служащими, на деле проводится довольно четкое размежевание между работниками государственных предприятий и служащими. Правовое положение последних регулируется специальными нормативными актами. В частности, в конституции прямо сказано, что к государственным служащим относятся только те, кто работает в системе государственной администрации. Именно конституция и является основным актом, определяющим роль и место государственных служащих в системе административно-правовых институтов. Согласно конституции, государственные служащие находятся исключительно на службе народу.

В Италии (как, впрочем, и в других странах Запада) четко разграничивают политические и чиновничьи должности на госслужбе. Так, например, министры, вице-министры, их советники - это посты политические и поэтому они подлежат смене вместе с правительством. Более низкие должности - это и есть собственно служащие, которые теоретически должны быть аполитичными; их положение относительно стабильно, т. к. их увольняют только в случае серьезных проступков.

Таким образом, в Италии государственная служба и политическая власть отделены друг от друга, хотя отбор чиновников самого высокого уровня осуществляется, разумеется, политической властью. Правда, хотя в каждом конкретном ведомстве бюрократическая машина формально подчиняется министру, на практике она нередко играет самостоятельную роль, т. к. на пост министра обычно назначается политический деятель, а не специалист в той или иной области. Он не может проявлять самостоятельности без своих советников из аппарата, обладающих профессиональным мастерством и специальными знаниями. Иногда бюрократический аппарат даже подталкивает деятельность министра в нужном ему направлении, оказывая огромное влияние на процесс принятия решений. Кроме того, бюрократия имеет возможность наполнять конкретным содержанием те законы, которые одобрены парламентом в самых общих чертах. В случае необходимости используются также различные отсрочки, ссылки на отсутствие порядка применения и другие методы проволочек.

Государственные служащие делятся на постоянных (или кадровых), которых в общем числе служащих примерно три четверти, и непостоянных (или служащих по соглашению), составляющих четверть всего персонала работников госаппарата. Все кадровые служащие, т. е. чиновники, делятся на пять составов: администраторы, специалисты, исполнительский, вспомогательный и специальный составы.

К администраторам относятся руководящие чиновники с административными функциями. К числу специалистов принадлежит целый ряд самых различных служащих: научные работники, инженерно-технический состав, эксперты, переводчики, землеустроители, консультанты, библиотечные служащие, бухгалтеры и т. д. В исполнительский состав входят помощники, делопроизводители, инспекторы, хозяйственные, складские и т. п. служащие. К вспомогательному составу принадлежат регистраторы, техники, охранники, мелкие служащие по поручению. В специальный состав включены некоторые категории периферийных служащих трех министерств - внутренних дел, финансов и казначейства: начальники спецслужб, инспектора, надзиратели, ревизоры и т. д.

Кадровые служащие получают классные чины. В целом для служащих установлено восемь уровней профессиональной квалификации. Для занятия должностей, соответствующих пятому или шестому уровням, необходим диплом о среднем образовании. Для седьмого и восьмого уровней требуется, как минимум, диплом о высшем образовании. Кроме того, для работников руководящего звена предусмотрено еще три уровня - первый, средний и высший.

Конституцией закреплено равное право граждан обоего пола на одинаковых уровнях поступать на государственную службу и занимать выборные должности. Конституция допускает, однако, ограничение права принадлежности к политическим партиям для судей, кадровых военных действительной службы, должностных лиц и агентов полиции, дипломатов и консульских представителей за границей.

Замещение должностей государственных служащих происходит или путем назначения по усмотрению администрации, или в результате конкурсов, на которых изучаются документы кандидатов, проводятся собеседования и нередко экзамены. Как и во многих других странах, в Италии ведомства самостоятельно проводят набор своих служащих. В министерствах, например, для каждого экзамена создаются свои экзаменационные комиссии.

Конкурсные экзамены, приспособленные к программам соответствующих факультетов университета, проводятся письменно и устно. Письменные применяются большей частью к административному и исполнительскому составам, а устные - к специалистам. Почти по всем основным составам чиновников большая часть экзаменов падает на правовые науки.

В каждом министерстве функционирует так называемый Административный совет, состоящий из начальников управлений министерства и возглавляемый статс-секретарем или министром. Эта коллегия, созываемая не реже одного раза в месяц, решает вопросы о кадрах и структуре штатов по управлениям, принимает решения по конкурсному отбору на вакантные должности (обычно решается вопрос о выборе одного из трех первых, прошедших по конкурсу). Решения принимаются большинством голосов. И еще одна задача стоит перед Административными советами министерств - развитие инициативы сотрудников данного ведомства. С этой целью лицам, вносящим рационализаторские предложения, выдаются по постановлению совета так называемые стимулирующие премии.

В обязанности служащих входят: верность нации, осуществление своих функций исключительно в общих интересах, а не исходя из собственных интересов или интересов третьих лиц (данный принцип в итальянской доктрине выводится из закрепленного в Основном законе принципа беспристрастности администрации), соблюдение служебной тайны и подчиненности. К служащим, пренебрегающим своими обязанностями, могут применяться дисциплинарные санкции. В Законе-рамке специально оговаривается особая ответственность руководителей служб (ч. 2 ст. 22): применение санкций к служащим не исключает привлечения руководителей служб к дисциплинарной и административно-финансовой ответственности за причиненный ущерб своему подразделению в результате отсутствия с их стороны предусмотренного законом контроля за соблюдением служебных обязанностей подведомственным персоналом, в том числе установленной продолжительности рабочего дня и выполнения каждым работником своих служебных обязанностей.

Служащие имеют право на сохранение своего рабочего места (перемещение служащих одной и той же функциональной квалификации допускается только в рамках одного административного подразделения или в рамках административных подразделений одного и того же учреждения. Для определенных служащих предусмотрен запрет перемещения - обычные и административные магистраты, преподаватели университетов), осуществление полномочий в рамках собственной профессиональной квалификации, продвижение по службе (по результатам голосования с учетом качества работы и срока службы, на основании письменных и устных экзаменов, по усмотрению администрации), на определенное экономическое содержание (с учетом выслуги лет каждые два года увеличиваются дополнительные выплаты служащим, начиная с 8 %, а затем - на 2,5 %, максимальный размер увеличения -64 % в течение 16 лет).

Для определения зарплаты по должности в бюджетных учреждениях действует очень подробная тарификация, в связи с чем в системе государственного управления Италии насчитывается 60 тарифных разрядов (в частном секторе все тарифные колебания укладываются в пределах дюжины). В основе тарификации лежит совокупность целого ряда условий: потребность в специальных знаниях, необходимость длительного совершенствования на данной работе, государственная важность поста, степень его ответственности и т. д. С учетом выслуги лет служащим каждые два года увеличиваются дополнительные выплаты, начиная с 8%, а затем на 2,5% (в результате в течение 16 лет зарплата увеличивается на 64%). Пенсия за выслугу лет выплачивается после достижения 60-летнего возраста и не должна превышать 72% последнего заработка.

Государственный служащий не вправе получать другие доходы, кроме зарплаты в данном учреждении. Это не распространяется на акции, которые в силу их безымянности крайне трудно контролировать. Совместительство, как правило, не разрешается (исключение делается для преподавателей университетов, научных работников, врачей и представителей некоторых других специальностей).

При совете министров создан специальный департамент государственной деятельности, который ведет реестр служащих государственных и международных организаций, координирует управленческую деятельность и контролирует ее эффективность. Этот департамент также выявляет потребность в кадрах для государственной службы и планирует их подбор. Что касается местных органов власти, то большинство служащих низового звена попадает в них непосредственно после окончания средней школы, но уже с самого начала работы они проходят подготовку, ориентированную на практическую деятельность. Как правило, руководящие кадры выдвигаются из числа тех, кто начинал свою карьеру в местных органах управления.

Общепринятые нормы по подготовке управленческого аппарата в Италии только складываются. Большинство высших функционеров готовят университеты, в особенности - юридические факультеты. Кадровое пополнение обеспечивают также ведущие высшие учебные заведения и научные институты, подчиненные тем или иным министерствам. Вообще каждая ведомственная администрация, как уже указывалось, стремится готовить собственные кадры: обычно те, кого специально готовят к работе в административном аппарате, получают статус стажеров государственной службы.

Хотя для занятия большинства должностей обычно достаточно университетского диплома, после своего назначения чиновник должен пройти профессиональную подготовку. С этой целью в ряде вузов в последние годы возникли факультеты послеуниверситетской подготовки управленческого персонала. Кроме того, совершенствование кадров государственного аппарата, повышение их профессиональной квалификации осуществляется на курсах, организуемых Высшей школой государственного управления, созданной в 1962 г. Являясь главным центром подготовки и переподготовки кадров государственного управленческого аппарата, она координирует работу отраслевых школ и курсов, а также организует прикладные исследования в области управления. Обучение в Высшей школе государственного управления длится обычно 2-3 года. Главные предметы - политические и административные науки. В учебе чиновников, пришедших с практической работы, большое место занимает изучение зарубежного опыта, ознакомление с управленческими проблемами и методами их решения с помощью последних достижений научно-технического прогресса.

Часто чиновники экономических управленческих структур совершенствуют свои знания в общенациональных государственно-частных центрах переподготовки хозяйственных кадров. Таким центром является, например, основанный в 1952 г. в Турине Институт послеуниверситетской подготовки организаторов производства - ИПСОА. Это крупный учебный и исследовательский комплекс по проблемам управления производством. Диплом ИПСОА или получаемая после учебы ученая степень открывают широкую дорогу для занятия высоких постов в государственном аппарате.

Проводившиеся в Италии специальные расследования обнаружили дефекты в организации работы чиновников органов управления. Последовавшие санкции не могли, разумеется, кардинальным образом изменить положение. Поэтому в общественном мнении Италии утвердилось убеждение в необходимости перестройки всего государственного аппарата, придания ему большей эффективности и демократичности.

Существенные коррективы были внесены в систему государственной службы в 1992-1993 гг. В законодательном порядке было предусмотрено распространение на нее контрактной системы. В настоящее время статус служащих регламентируется на основании положений гражданского кодекса о коллективных договорах и индивидуальными контрактами. На законодательном уровне по-прежнему регулируются порядок набора на государственную службу и вопросы, касающиеся ответственности служащих и несовместимости должностей.

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского кадрового менеджмента заключаются в следующем:

• обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;
• повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;
• подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;
• повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;
• недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
• контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;
• широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы.
Перечислим наиболее важные особенности банковского кадрового менеджмента в Японии:

• наличие в штате банков специалиста по кадровому менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
• отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;
• родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
• используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
• осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
• широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
• используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
• постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
• регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
• наличие в штатах банков так называемых крестных отцов - опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

ФРГ. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в кадровом менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и начале 90-х годов.
Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:

• обращено наибольшее внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п.

Франция. В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции.
В качестве особенностей обращают внимание:

• повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
• координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального кадрового менеджмента;
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
• обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»;
• высокий удельный вес менеджеров и специалистов - женщин (до 20%);
• постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих. Слушатели в этом учебном заведении обучаются по трем программам:

• категория «САР» и «ВР» - обучение для лиц с высшим образованием;
• категория «ITB» - обучение с отрывом от работы по программе для банковских менеджеров.

Италия. В итальянских банках на севере страны используются американские методы кадрового менеджмента.
В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.

До последнего времени в банках России к службам кадрового менеджмента было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.
Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по кадровому менеджменту выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.
Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран руководителями таких служб являются вице-президентами. В США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми.
Высокий статус руководителей служб кадрового менеджмента позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом.
Какой же, по нашему мнению, должна быть служба управления персоналом и какие перед ней необходимо поставить задачи:
Указанная схема - типовая и может быть изменена в зависимости от условий специфической направленности деятельности банка, его численности, наличия филиалов и т. п.
Указанные на схеме функции в небольшом банке могут выполняться одним человеком или несколькими работниками, в большом банке это могут быть сектора или даже отделы. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением, которое включает в себя:

• общую часть;
• функциональные обязанности;
• права;
• ответственность;
• должностные инструкции для всех работников.

Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени.
Служба кадрового менеджмента, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией.
Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

• кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;
• кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;
• кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т. п.

Кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность - работник постоянно должен находиться под наблюдением. Важно знать об изменениях в характере, появлении порочащих связей и т. п.